Accueil				lettre d'info Lettre n°4 bis: Le Management des situations de crise • Edito : Un état d'esprit, une démarche et des actions au service de la pérennité des entreprises • Prévenir et gérer les situations à risques, quelques types d'interventions

				Prévenir et gérer les situations à risques, quelques types d'interventions Interventions ponctuelles en situation de crise déclarée et:ou interventions à titre préventif, toutes nos actions poursuivent un même but : celui de minimiser le potentiel destructeur d'un événement sur votre entreprise. La communication de crise La communication de crise est une communication 'situationnelle' dont les types d'actions et le style sont choisis en fonction de la complexité du contexte dans lequel se produit l'événement et des attentes réelles ou supposées des publics concernés. En amont, elle implique la mise en place d'un processus ou plan de crise intégrant les types d'actions de communication à mener (avant, pendant, après) en fonction du type d'événement, de l'identification des acteurs et des moyens à mettre en oeuvre pour les préparer. Pendant la crise, ce sont les capacités relationnelles des différents acteurs qui sont sollicitées afin d'anticiper les phénomènes d'amplification et de perte de contrôle de la circulation des informations et gérer ainsi l'imprévisible. En complément des actions de préparation, ces capacités peuvent être optimisées par l'intervention d'un coach. Après la crise, ce sont les capacités à 'tirer les leçons' à partir de l'analyse des actions de communication menées et la manière dont est faite la communication autour de ces enseignements, qui feront la différence entre les entreprises mieux outillées pour faire face aux crises futures inévitables et celles demeurant potentiellement vulnérables. La gestion du stress liée à la conduite de projet Le chef de projet est souvent pris en tenaille entre la gestion quotidienne et la pression des enjeux. Au-delà d'un certain seuil de tolérance à la pression du contexte et en fonction de sa personnalité, il peut éprouver des difficultés à gérer l'angoisse inhérente à ' l'atteinte des résultats '. De stimulant, le stress peut devenir négatif et entraîner l'apparition de certaines modifications dans le comportement. Cela peut avoir une incidence directe sur sa capacité à prendre les décisions les plus pertinentes en cas de difficulté et à maintenir l'implication des collaborateurs. Au-delà des compétences propres au métier et à un fonctionnement en ' équipe projet ', pour minimiser les risques liés au surmenage et au potentiel déstabilisant d'un événement, les chefs de projet doivent s'entraîner : à diminuer les sources de stress évitable, à rehausser leur seuil de tolérance au stress négatif inévitable afin de mieux répondre aux sollicitations de leur environnement, à savoir 'faire la part des choses' entre les risques réels et ceux imaginés. L'organisation face aux agressions Aujourd'hui, les agressions verbales et parfois physiques font partie du contexte quotidien de travail pour des personnes dont la fonction ou le métier est d'être en contact avec une clientèle ' à risques '. Il est important de prendre en compte ces nouvelles données dans le management, car elles engendrent, de la part des collaborateurs, l'apparition de 'comportements à risques', conséquence d'un excès de stress, à la fois à l'intérieur de l'entreprise et dans le contact avec le public. Ces comportements ont le potentiel de déstabiliser, en interne, l'entreprise en générant démotivation, absentéisme, dépression voire violence au sein même des équipes et de provoquer, en externe, des incidents pouvant porter atteinte à l'image de l'entreprise. C'est pourquoi, face à ces comportements en évolution croissante, il nous semble important de prévenir les clivages entre les personnes déjà victimes d'une agression et celles non agressées, entre les personnes qui sont en ' première ligne ' et celles qui, de par leur fonction, risquent moins d'être agressées. Nous proposons donc d'accompagner les ' formations terrain ' par une formation des différents niveaux de la ligne hiérarchique afin de créer les conditions favorables à une meilleure solidarité au sein de l'entreprise. Ceci implique, pour les niveaux d'encadrement, un approfondissement des styles de management nécessaires dans ce contexte particulier, ainsi qu'une appropriation et une meilleure compréhension des phénomènes d'exclusion ('situations à risques') et de ce qu'ils engendrent.