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Edito : Manager-coach, recette ou nouvelle posture ?
Nous rencontrons de plus en plus d'organisations qui développent en interne des compétences de 'coach' et mettent en place des dispositifs d'entretiens conduits par des managers auprès d'autres cadres, portant le nom de 'coaching'. Les managers eux-mêmes sont invités à entretenir avec leurs équipes des relations s'inspirant du coaching, et à devenir des 'manager-coach'. S'agit-il d'un nouvel effet de mode ou cela répond-il à des besoins spécifiques ? Nous avons souvent l'impression que le 'coaching' est utilisé ou souhaité comme outil en tant que tel, ce qui risque de le réduire à l'état de simple recette et, à terme, d'en faire échouer l'usage. Ces dispositifs et nouvelles attitudes ne peuvent s'envisager qu'au service d'une volonté de développement de l'efficacité des équipes et des managers à travers de nouvelles pratiques managériales. L'évolution des pratiques managériales, au regard des changements d'organisation, reste un enjeu majeur dans le fonctionnement de l'entreprise et l'efficacité des équipes. La vie actuelle des entreprises implique de la distance physique et du recul relationnel. Par exemple, les opérateurs du front office doivent à présent prendre immédiatement, face à leur client et à leur écran informatique, des décisions rapides qui, auparavant, étaient soumises au responsable. La distance relationnelle est également induite par des organigrammes plus plats. Les responsables hiérarchiques doivent se dégager du court terme pour s'intéresser au moyen terme, tout en ayant sous contrôle l'activité à court terme. Le développement de l'efficacité passe par la délégation de décisions et un accompagnement de proximité qui assure une progression de l'autonomie des équipes : les managers 'coachent' véritablement leurs équipes. Cette délégation des décisions impose une meilleure responsabilisation des équipes et de leurs encadrants de proximité et accroît leur capacité d'autonomie. L'ère du meilleur technicien dans son métier promu 'manager' est révolue, pour laisser la place à des 'managers-facilitateurs' ou 'managers-coachs' qui doivent encadrer, tout en accompagnant. Former les managers à devenir ces accompagnants est essentiel mais, par certains aspects, insuffisant. Ils ont aussi besoin d'être aidés, suivis dans leur développement : finie l'ère où le manager fait comme il peut. Ces dispositifs sont mis en place pour répondre à un besoin de développement des encadrants, en leur fournissant une aide et un accompagnement dans leur pratique du management de terrain. Il devient aussi important de travailler sur comment l'on manage que sur ce qui est managé. Il est possible d'admettre que le goût du management est inné, mais la pratique s'apprend, se travaille, s'améliore. Enfin ces dispositifs relèvent le défi du décloisonnement entre unités et favorisent le développement de synergies, même à haut niveau hiérarchique, afin de promouvoir des pratiques et des réflexes de 'gagnant-gagnant'. Alain Mastin
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