Lettre d'info n°9 bis: Situations de crise
Edito : Crise, danger ou opportunité?
Les événements tragiques du World Trade Center à New York et l'explosion de l'usine AZF à Toulouse nous questionnent sur la manière de faire face, individuellement ou collectivement, à de telles situations de crise. Quels sont les risques que nous pouvons anticiper, de quelle manière nous y préparer et comment les transformer en opportunité de changement ? Faut-il attendre la crise pour faire bouger son organisation ?
D'une manière générale, les entreprises sont peu portées à mettre en oeuvre des dispositifs d'anticipation de crise. Comme si le fait d'envisager des scénarii improbables était une perte de temps, ou, pire, serait le déclencheur de la catastrophe.
Quelles que soient les crises que nous vivons et vivrons, elles nous interrogent sur nos valeurs, notre posture d'individu, d'équipe et d'organisation. C'est souvent dans ces moments difficiles que nos forces et nos faiblesses, nos fractures et nos peurs ressortent exacerbées mais que, parfois, des leaders naturels se révèlent. En situation de rupture, nous constatons que les entreprises qui défendent des valeurs fortes de coopération, d'intelligence collective et d'apprentissage en équipe, font plus facilement face que des organisations qui ne reposent que sur des principes de performance financière et de réussite individuelle. Dans le premier cas, elles savent s'adapter en changeant rapidement leur fonctionnement, en mettant en oeuvre des plans d'urgence déjà prévus dans le calme. Dans le second cas, le raisonnement est souvent comptable et procède par soustraction de charges en rapport à un chiffre d'affaires en baisse. Malheureusement, derrière les chiffres, il y a des hommes, des compétences et le creuset culturel de l'entreprise. Par grande tempête, le capitaine d'un navire tient la barre, il donne des ordres à son équipage, chacun ayant un rôle essentiel pour mener à bon port le bateau. Rares sont les capitaines qui jettent par-dessus bord leurs marins pour alléger le navire en pensant que celui-ci sera plus stable dans la tempête.
Un événement qui affecte brutalement l'environnement ne doit pas forcément amener à des mesures aussi brutales de la part des décisionnaires. Pour autant, l'enjeu de ces situations de crise est de réagir rapidement en mode 'commando'. Cela nécessite d'être préparé à l'imprévu, d'avoir élaboré des scénarii de substitution pour passer très vite à l'action et mobiliser l'ensemble des directions, des équipes et des hommes. Cette anticipation permet d'éviter 'le sauve qui peut' impulsé par notre cerveau reptilien pour laisser la place à des réponses plus ajustées et plus efficaces dans ces situations d'exception. Il ne s'agit pas de faire de l'angélisme, mais simplement d'envisager qu'ensemble, nous sommes plus forts que tout seul.
C'est dans cet esprit que notre cabinet intervient sur le développement de l'apprentissage collectif, le management de coopération et la mise en oeuvre de dispositif d'anticipation et de gestion de crise. Nous proposons aux entreprises de s'appuyer sur les bouleversements de l'environnement pour en faire un véritable levier de changement, une véritable opportunité de mobilisation des hommes et de leur créativité.
En chinois, le mot crise est représenté par deux idéogrammes, le premier signifiant danger et le second opportunité. Il ne tient qu'à nous de transformer les événements actuels en une opportunité de dialogue et de réflexion. C'est pourquoi nous vous invitons le jeudi 22 novembre 2001 à partager un moment d'échange autour du thème : Crise : risques et opportunités.
Francis KAROLEWICZ
En cas de crise...
Pour conseiller et former depuis plusieurs années des centaines d'acteurs de projets, nous avons pu constater leurs difficultés à mettre en oeuvre des analyses de risques rigoureuses et les actions, voire les instances, nécessaires à leurs pilotages. Or, dans la perspective de circonstances graves, un seul objectif doit être visé : la mise en place d'une organisation rapide et organisée, qui prenne en compte les besoins vitaux des personnes touchées par la crise, soit directement ou indirectement. Il faut donc anticiper pour agir de suite.
Quels sont aujourd'hui les risques potentiels et quels types de besoins risquent d'émerger ?
Nous pouvons en imaginer quelques-uns :
Risque : baisse des commandes, donc de production, entraînant une réorganisation des équipes, voire des périodes de chômage.
Action : Avoir une cellule de crise, différente du Comité de Direction, c'est-à-dire plus élargie, pour prendre des décisions rapides mais avec recul et distance. Nécessité de mobiliser les managers de proximité, de s'appuyer sur eux comme relais de communication, en appui avec les services RH.
Risque : Peur, voire psychose des salariés entraînant des comportements émotionnels nécessitant une aide psychologique passagère.
Action : besoin de mettre en place des groupes de parole, voire des séances individuelles avec des personnes formées à la relations d'aide.
Risque : Baisse des effectifs due à des difficultés de transport ou de santé
Action : mobilisation en quelques heures de personnes déjà formées au type de message et aux conseils à donner ?...
Dans toutes ces circonstances, les Directions doivent rassurer rapidement en communiquant, en écoutant, en organisant des petites structures de paroles pour relayer les décisions de la Direction Générale au plus près du terrain. Il faut donc des acteurs relais importants et bien formés.
Les connaissez-vous ? Les avez-vous détectés ? Sont-ils formés à ce type d'actions ?
Nous nous sentons aujourd'hui co-responsables avec les managers qui vont devoir gérer des situations difficiles.
Dans la nécessité d'une intervention rapide, nous avons pensé à un processus d'intervention opérationnel sous la forme d'une 'conduite de projet task force' directement relié à la Direction, indépendante et autonome, avec des consultants-formateurs, des accompagnateurs pour tous les niveaux de l'entreprise et des personnes formées aussi à la communication de crise et à l'écoute psychologique. Notre objectif est de mobiliser les acteurs internes susceptibles de relayer la task force au sein de l'organisation. Ce dispositif permet une mobilisation rapide et organisée, diminuant ainsi les tensions et les angoisses, condition de réussite de la gestion de crise.
Si la crise n'a pas lieu, les actions mises en place auront crédibilisé la capacité des Directions et des managers à anticiper et prendre soin des hommes qui la composent. L'entreprise aura grandi en maturité et aura permis de développer plus de concertation et plus de communication. Chacun aura compris qu'il a un rôle à accomplir là où il se trouve et qu'il peut mobiliser ses compétences relationnelles et ses richesses intérieures au service de tous.
Pourquoi faut-il encore attendre les drames pour mobiliser cette force puissante, bien peu utilisée au sein des organisations ? Les changements en cours sont une opportunité pour penser l'organisation autrement. Ce sont toujours les crises individuelles et collectives qui nous obligent à modifier nos représentations. On peut le faire dans la douleur ou bien tenter de poser les bases qui permettront de les traverser au mieux. Une force qui, quelles que soient les circonstances, a toujours porté ses fruits dans l'histoire de l'humanité.
Françoise Picouleau
Deux scénarios d'intervention
- ANTICIPATION
Une journée d'intervention avec le Comité de Direction sur les thèmes suivants :
- Analyse des risques
- Identification des besoins en cas de crise
- Identification des acteurs relais nécessaires
- Quelle organisation en cas de crise ?
- Identification des moyens de communication... - GESTION DE CRISE
Mise en place d'un processus de task force de gestion de crise :
1er niveau : Direction Générale
- Mise en place d'un PC de crise
- Animation de la cellule de crise...
2e niveau : Les managers responsables de services, d'unités
- En lien direct avec la cellule de crise, les managers sont accompagnés par des coachs qui co-animent les réunions avec eux.
3e niveau : Les équipes
- Mise en place et animation de groupes de parole,
- Accompagnement des équipes par acteurs relais formés précédemment
- Supervision des acteurs relais par des consultants formateurs...
4e niveau : L'individu
- Mise en place d'une cellule spécialisée dans la gestion du stress et de l'émotionnel...
Pour chaque niveau d'intervention, nous pouvons mettre en place du conseil, de la formation, du coaching individuel et de groupe, des spécialistes de la gestion de crise : médecins, psy, communication.
