Lettre d'info n°4 bis: Le Management des situations de crise

Edito : Un état d'esprit, une démarche et des actions au service de la pérennité des entreprises

Le contexte actuel de changement permanent, en sollicitant perpétuellement les capacités d'adaptation des individus, peut générer un stress négatif provoquant, chez les personnes exposées, des comportements à risques. Ces comportements rendent l'entreprise encore plus vulnérable à tous types de crise potentielle ou déclarée, que celle-ci ait été ou non prévue et quelle que soit son origine.

Toutes les entreprises ont quelque chose en commun : leurs collaborateurs, à tous niveaux, sont confrontés, quotidiennement, à des situations à problèmes. Certaines de ces situations se résolvent rapidement. D'autres, en s'amplifiant, sont porteuses de crises déclarées qui ont le potentiel d'affaiblir, en interne, l'efficacité des collaborateurs et d'endommager durablement, en externe, la réputation et la crédibilité de l'entreprise.

 Genèse d'une situation de crise

Toute entreprise est donc susceptible de vivre une crise, chacune d'entre elle ayant sa spécificité.

Il existe les crises de croissance ou de décroissance relatives à un manque de vision de l'évolution de l'entreprise ou au refus d'envisager l'éventualité d'un changement. Il existe aussi les crises soudaines dont l'émergence peut dépendre d'événements imprévisibles et/ou d'une insuffisance d'anticipation et de préparation...

Nous avons pu constater, par expérience, que les managers français ont plutôt tendance à se mobiliser lors d'une crise déclarée et anticipent peu les crises potentielles. Est-ce un véritable choix ou une carence managériale dans la capacité à prévenir et réduire les 'situations à risques' ?

Agir aux deux niveaux de l'anticipation et de la gestion de crise est une double compétence qu'il est possible de développer à tous les échelons du management. Ceci renforcerait la proactivité de l'organisation et la dynamique sociale et humaine de l'entreprise.

Pour cela, encore faut-il dépasser quelques croyances telles que :
anticiper, c'est prendre le risque d'alarmer les personnes pour rien,
on n'a pas le temps, il y a trop de problèmes à résoudre,
il faut gérer le court terme et nous n'avons pas de visibilité sur l'avenir.

Manager les crises potentielles, en évitant et/ou en diminuant les comportements à risques élevés, peut être une réussite, si l'entreprise en fait un véritable projet collectif ou chacun, à son niveau, se sentira co-responsable.

Il s'agit d'augmenter la prise de conscience collective et d'offrir les moyens aux individus et aux équipes de limiter, au maximum, les situations 'à risques', le stress négatif, le découragement et la perte de Sens. L'énergie positive, dégagée par cette dynamique, renforcera la capacité de l'entreprise à faire face à d'autres crises plus imprévisibles par une meilleure cohésion et une solidarité interne.

Il y a donc tout à gagner à anticiper et à mobiliser les hommes sur la manière de manager et de prévenir les situations de crise.

Francis KAROLEWICZ
Directeur FMK Consulting

 

Prévenir et gérer les situations à risques, quelques types d'interventions

Interventions ponctuelles en situation de crise déclarée et:ou interventions à titre préventif, toutes nos actions poursuivent un même but : celui de minimiser le potentiel destructeur d'un événement sur votre entreprise.

La communication de crise

La communication de crise est une communication 'situationnelle' dont les types d'actions et le style sont choisis en fonction de la complexité du contexte dans lequel se produit l'événement et des attentes réelles ou supposées des publics concernés.

En amont, elle implique la mise en place d'un processus ou plan de crise intégrant les types d'actions de communication à mener (avant, pendant, après) en fonction du type d'événement, de l'identification des acteurs et des moyens à mettre en oeuvre pour les préparer.

Pendant la crise, ce sont les capacités relationnelles des différents acteurs qui sont sollicitées afin d'anticiper les phénomènes d'amplification et de perte de contrôle de la circulation des informations et gérer ainsi l'imprévisible. En complément des actions de préparation, ces capacités peuvent être optimisées par l'intervention d'un coach.

Après la crise, ce sont les capacités à 'tirer les leçons' à partir de l'analyse des actions de communication menées et la manière dont est faite la communication autour de ces enseignements, qui feront la différence entre les entreprises mieux outillées pour faire face aux crises futures inévitables et celles demeurant potentiellement vulnérables.

La gestion du stress liée à la conduite de projet

Le chef de projet est souvent pris en tenaille entre la gestion quotidienne et la pression des enjeux. Au-delà d'un certain seuil de tolérance à la pression du contexte et en fonction de sa personnalité, il peut éprouver des difficultés à gérer l'angoisse inhérente à ' l'atteinte des résultats '. De stimulant, le stress peut devenir négatif et entraîner l'apparition de certaines modifications dans le comportement. Cela peut avoir une incidence directe sur sa capacité à prendre les décisions les plus pertinentes en cas de difficulté et à maintenir l'implication des collaborateurs.

Au-delà des compétences propres au métier et à un fonctionnement en ' équipe projet ', pour minimiser les risques liés au surmenage et au potentiel déstabilisant d'un événement, les chefs de projet doivent s'entraîner :

  • à diminuer les sources de stress évitable, 
  • à rehausser leur seuil de tolérance au stress négatif inévitable afin de mieux répondre aux sollicitations de leur environnement, 
  • à savoir 'faire la part des choses' entre les risques réels et ceux imaginés.

L'organisation face aux agressions

Aujourd'hui, les agressions verbales et parfois physiques font partie du contexte quotidien de travail pour des personnes dont la fonction ou le métier est d'être en contact avec une clientèle ' à risques '.

Il est important de prendre en compte ces nouvelles données dans le management, car elles engendrent, de la part des collaborateurs, l'apparition de 'comportements à risques', conséquence d'un excès de stress, à la fois à l'intérieur de l'entreprise et dans le contact avec le public.

Ces comportements ont le potentiel de déstabiliser, en interne, l'entreprise en générant démotivation, absentéisme, dépression voire violence au sein même des équipes et de provoquer, en externe, des incidents pouvant porter atteinte à l'image de l'entreprise.

C'est pourquoi, face à ces comportements en évolution croissante, il nous semble important de prévenir les clivages entre les personnes déjà victimes d'une agression et celles non agressées, entre les personnes qui sont en ' première ligne ' et celles qui, de par leur fonction, risquent moins d'être agressées.

Nous proposons donc d'accompagner les ' formations terrain ' par une formation des différents niveaux de la ligne hiérarchique afin de créer les conditions favorables à une meilleure solidarité au sein de l'entreprise.

Ceci implique, pour les niveaux d'encadrement, un approfondissement des styles de management nécessaires dans ce contexte particulier, ainsi qu'une appropriation et une meilleure compréhension des phénomènes d'exclusion ('situations à risques') et de ce qu'ils engendrent.

 

 

 

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